Null interesse for 6-timers dag

Av Mats Løvstad

Suksesshistorien ble raskt dekket av landets største aviser, og det ble snakket om at dette kunne være det store gjennombruddet for 6-timers arbeidsdag. Jan Eiler Wessel som fortsatt er meierisjef ved avdelingen, synes det er rart at han omtrent ikke har mottatt en eneste telefon fra andre bedrifter som ønsker å lære av deres tiltak.

• Jeg er forundret over at verken vi, eller konsulentfirmaet som var med på å utarbeide det nyskapende prosjektet, har blitt kontaktet, sier han.

En negativ tendens

Et av hovedmålene bak prosjektet med 6-timersdag var å få ned sykefraværet. Det viser tallene at Tine Heimdal har lykkes godt med.

• Da vi startet med dette for tre år siden var sykefraværet på 11 prosent, mens vi de tre første månedene i år har hatt et sykefravær på 4,8 prosent. Samtidig har altså produktiviteten steget med 30 prosent, forklarer meierisjefen.

Med slike resultater er det naturlig å spørre Wessel hvorfor han tror det har vært så lite interesse fra andre bedrifter.

• Jeg liker ikke denne tanken, men jeg tror det bunner i at hvis en leder skal få til en forandret situasjon, så må også den lederen forandre seg selv. Jeg tror mange kvier seg for å gå inn i en sånn forandringsprosess. Da går man plutselig inn i en usikker situasjon, og da er det kanskje lettere å bare la ting forbli som de er?Wessel mener å se en klar tendens i samfunnet der bedrifter har sluttet å involvere de ansatte. Han liker ikke utviklingen.

• Vi har erstattet innvolvering, med mennesker som skal kontrollere oss. Det er en generell trend å flytte avgjørelser opp til kontrollører. Det er ingen som liker det, og da går produksjon ned og sykefraværet opp.

De ansatte er ekspertene

Selv om det er de kortere arbeidsdagene som har fått mye oppmerksomhet, så mener Wessel at endring i organisering og lederstil har vært vel så viktig.

• Ledelsen legger til rette for de som arbeider, og hører på de ansatte. Det er utrolig mye å hente i og lede på menneskets premisser. Hva liker du? Når får du ut ditt maksimale? Gjennom en slik tankegang har vi fått bedre og bedre resultat, sier han.

Når beslutningsprosessene flyttes nedover, fordrer det også at ledelsen har stor tillitt til at de som tar imot dette ansvaret treffer de riktige beslutningene.

• Hos oss er grunntanken at de som gjør de ulike jobbene er ekspertene på sine områder, og da må man lytte til dem hvis man ønsker å oppnå bedre resultater. Ekspertisen på for eksempel å pakke ost er hos de som faktisk pakker osten, ikke hos meg som meierisjef, forklarer Wessel.

I fjor la Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) frem en rapport om prosjektet på Tine Heimdal, og konklusjonen var overveldende positiv. Wessel på sin side tar rosen med stoisk ro.

• Det er forskere som mener at vi har videreutviklet den nordiske ledermodellen. I mine øyne gjør vi bare det som er naturlig til enhver tid.

Fortsatt enestående

Da AFI la frem sine funn, var konserndirektør i Tine, Stein Aasgaard raskt ute og uttalte til Klassekampen at det ville være dumt å ikke videreføre en så entydig suksess. Så langt har det ikke blitt gjort. Wessel tror mengden forberedelse som kreves, kan være noe av årsaken.

• Et slikt tiltak krever mye forarbeid, vilje og god kommunikasjon. Da jeg kom hit i 2002 fikk jeg spørsmål fra hovedtillitsvalgt om når arbeiderne skulle få reel medbestemmelsesrett og innflytelse, som de har krav på ifølge hovedavtalen. Da er nøkkelen å spille ballen tilbake til de ansatte, og spørre hva som skal til for at de skal føle at de har denne medbestemmelsen. Det burde jo være musikk i ørene på alle ledere at denne retten skal brukes til å senke produksjonskostnadene, ta i bruk ny teknologi og lette omstillingen.

Stiller krav begge veier

Da Wessel tok over avdelingen startet han raskt med lederutvikling. Innføringen av 6-timersdagen ble den store testen på om arbeidet hadde lykkes, og kravene gikk begge veier.

• Jeg sa til arbeidstakerne at hvis de ville ha 6-timersdag med full lønnskompenasjon, var forutsetningen at de greide å levere samme produksjon på 20 prosent kortere arbeidstid. Samtidig var jeg klar på at vi i ledelsen skulle gjøre alt for å legge til rette for at de skulle klare nettopp dette.

Men det måtte litt overbevisning til. Pakkerisjefen på avdelingen mente det ville bli umulig å opprettholde samme produktivitet.

• Han spurte meg hvordan vi skulle klare det. Da svarte jeg at det var hans oppgave å finne ut av. Han forhørte seg med de ansatte om hvordan de mente dette ville være mulig, og fikk gode svar. Dette er involvering i praksis.

For Wessel sin del er tankegangen enkel.

• Alle liker å være vellykkede, uansett hva de driver med. Hvis vi erkjenner og praktiserer at det er de som faktisk gjør jobben som kan den best, og i tillegg slipper de til, maksimerer vi resultatene. Det kan vi dokumentere, sier han.

Kortere dager, lengre åpent

Selv om arbeidsdagene for de ansatte nå er kortere ved Tine Heimdal, så har lageret ironisk nok lengre åpningstider enn før.

• Skulle vi makte å gjøre den samme jobben på seks timer, måtte vi utnytte normalarbeidsdagen bedre. Lageret ble dermed bemannet flere timer, og hvorfor ikke da holde åpent tilsvarende lenger?

Tror du 6-timersdager kan fungere for alle bedrifter?

• Nei, 6-timersdagen i seg selv vil ikke fungere for alle. Vårt opplegg er spesialtilpasset vår bedrift, men tenkemåten vi har brukt for å få det til tror jeg derimot mange kan lære av.

Kan kostnadene for å utvikle slike spesialtilpassede tiltak kan være en årsak til at ikke flere har fulgt etter dere?

• Selv om slike tiltak er kostbare, er inntjeningen langt større. Resultatet vårt har blitt bedre hvert år, og vi får i tillegg mer fornøyde arbeidstakere, sier han.

Og selv om Wessel er forundret over den lunkne interessen fra andre bedrifter, så er han likevel ikke veldig overrasket.

• Direktører liker ofte å være nettopp direktører. Hvorfor skal man risikere sin egen posisjon i en vellykket bedrift, for å bli enda mer vellykket? Når man innfører en mer flat struktur sånn som hos oss, så går behovet for lederkapasitet ned, mens behovet for lederkompetanse stiger. Der ligger kanskje også noe av svaret på den manglende interessen for det vi har gjort, avslutter han.