Målstyring har dominert ledelsesdebattene i norske medier de siste årene. Grovt sagt deler debattantene seg hovedsakelig i to fløyer. Den ene hevder at vi må ha mindre målstyring fordi målene settes for langt fra medarbeidernes arbeidshverdag og dermed hindrer at medarbeiderne arbeider selvstendig og kan bruke sunn fornuft i arbeidet. Andre hevder på sin side at ansatte ikke kan arbeide bare ut fra sitt eget perspektiv, men må styres av ledere som ser helheten, kan stille krav og forvente resultater.
Hva alle parter som diskuterer målstyring likevel har til felles er at ingen av dem problematiserer om målstyring skal utøves løsrevet fra ledelse. Tror de at ledelse og målstyring det samme?
En grupper eller organisasjon kan nå mål enkeltmennesker ikke klarer å nå alene. Som enkeltindivider er vi villig til å gi slipp på deler av vår autonomi til et fellesskap fordi vi tjener på det. Dette er en rasjonell vurdering. Nytten er større enn kostnaden. Av samme grunn er vi også villig til å underordne oss en leder. Ledere henter sin legitimitet fra de samme personene som lederen kan beordre til å gjøre en jobb. Ser vi bort fra jussen i dagens formelle organisasjoner kan vi si at alle ledere i prinsippet henter sin legitimitet fra sine underordnede.
For lederen selv er dette komplekst. Han eller hun kan ikke som leder bare blindt fokusere på mål gruppen i fellesskap er enig om at de skal nå. Spilleregler gjelder. Betydningen av tillit, lederstil, hver enkelt medarbeiders faglige styrke og personlighet sammen med innholdet i oppgavene som skal løses, har alt sammen betydning for lederens mulighet til å kunne styre gruppen mot målene. Lederegenskapene evnen til å nå mål - viser seg altså i hvordan lederen håndterer mennesker. Å evne å nå mål gjennom andre mennesker definerer moderne lederskap .
I dagens komplekse organisasjoner setter ledere ofte mål for medarbeidere de aldri har møtt, som i sin tur rapporterer tilbake om eventuell måloppnåelse. Ofte i kvantifiserbare, målbare størrelser. Medarbeidernes oppgaver utføres uten å ha særlig kontakt med de lederne som en gang satte målene. Skjema med tall flyr hit og dit, godkjennes eller underkjennes helt uavhengig av om lederne har vært i berøring med verken oppgavene eller medarbeideren som skaper resultatene. Slik sett er det det ikke nødvendigvis slik at ledelseer i bruk i målstyringsprosessen. Sammenhengen mellom ledelse og måloppnåelse går tapt. Her er vi kanskje på sporet av hvorfor det ofte går så galt med målstyring.
For målstyring og ledelse henger sammen, men er ikke det samme. I et ledelsesperspektiv er god målstyring at en leder får medarbeideren til å forsterke prestasjoner og velge atferd slik at det gagner de mål organisasjonen jobber for. Problemene oppstår når mange ledere gjør det omvendte. Når lederne forsterker målene og rapporteringskravene, men ikke medarbeiderens motivasjon og forståelse for oppgavene.
I en stor organisasjon med mange ansatte vil toppledere og staber på denne måten kontinuerlig kunne påvirke arbeidsmotivasjonen til ansatte de aldri har møtt på en negativ måte.
Toppledere som bruker målstyring som substitutt for utøvelse av ledelse oppleves i realiteten som frakoblet organisasjonens utfordringer og bommer på ansattes behov for motivasjon og meningsfylte oppgaver.
Hvordan drive målstyring og ledelse samtidig?
Målstyring er en svært kompleks arbeidsform og forutsetter først og fremst en pragmatisk tilnærming der utforming av målene krever at lederne kjenner oppgavene og medarbeiderne, evner til å lytte til medarbeidernes oppgaveforståelse og deres mestringsstrategier. Dette er første forutsetning for å lykkes. Ledere som setter mål på vegne av organisasjonen må reflektere over hvilken lederstil, feedback muligheter og i hvor mye veiledning og involvering som må til for at medarbeiderne skal nå målene.
Målstyring som ledelsesverktøy er faktisk bare et sett av antakelser om hvordan ulike mål virker inn på forskjellige medarbeideres arbeidsoppgaver.
Ledere og staber som setter mål for andre bør utfordres på om de er tilstrekkelig støttende, motiverende og prestasjonsorienterte på medarbeiderens vegne når målene settes. Det er ikke gitt at «hårete mål» i seg selv får organisasjonen til å fungere bedre.
Dersom et sykehus, Nav, Statoil eller en Høyskole vil utvikle medarbeidere som evner å tenke selvstendig når de løser sine oppgaver, men samtidig gjennomfører lederens mål, da må lederne sørge for at medarbeidernes tanker og mestringsopplevelser kan virkeliggjøres samtidig med organisasjonens mål.
Å sette mål på vegne av organisasjonen er lett. Men du er ikke leder før du bidrar til å nå dem.
Kjetil A. Vedøy
