HMS i et verdikjedeperspektiv

Tekst: Hans Torvatn og Trygve Steiro (2002)

Utover 90-tallet har sykefravær, skader og uførepensjoner økt i norsk arbeidsliv. Dette har ført til økt politisk oppmerksomhet på arbeidsmiljø og sikkerhet, og krav til myndigheter og partene i arbeidslivet om å "gjøre noe" for å redusere problemene. Nå er det slik at aktørene i arbeidslivet har forsøkt mye uten å komme så langt man har ønsket seg. Er det kan hende på tide med noen nye grep i HMS- arbeidet? Tidlig på 90- tallet fikk vi loven om Internkontroll eller Systematisk arbeid med Helse, Miljø og Sikkerhet (HMS) som det etter hvert ble hetende. Reformen var et signal om at virksomhetene selv måtte gjøre mer gjennom å kartlegge arbeidsforholdene, intervenere og kontinuerlig følge opp sitt HMS- arbeid, altså en mer systematisk oppfølging av det som allerede bl.a. sto i Arbeidsmiljøloven. Internkontrollreformen var i stor grad inspirert av prinsipper for kvalitetsledelse. Reformen var riktig og bidro til å forbedre det systematiske arbeidet på helse, miljø og sikkerhet for mange virksomheter. Ti år etter kan man grovt sett si at Internkontroll er innført i norsk arbeidsliv med unntak av de minste virksomhetene. Opprinnelig har Internkontrollen sitt opphav i store offshore- bedrifter og det vil kreve enormt store ressurser for å komme videre med de minste virksomhetene. Hvor hensiktsmessig er det å presse Internkontroll på de minste virksomhetene? Hvor mye mer kan de virksomheter som allerede har Internkontroll få ut av systemet? En kan nå stille spørsmål med hvor mye lenger man kommer med å drive "indremedisin"? Vi tror det er nødvendig å trekke inn andre grupper i HMS- arbeidet. Nedenfor skisserer vi noen tanker om hvem som i større grad må trekkes inn i dette arbeidet. Vi vil hevde at kundene vil komme til å spille en stadig viktigere rolle for arbeidsmiljøet. Samtidig er det viktig å presisere at arbeidsgivers ansvar like fullt er der. Vi har etter hvert sett en utvikling der arbeidsmiljøet i stadig større grad påvirkes av kundene. Det er flere rapporter fra SINTEF som peker på at kunder og markedet får stadig større innvirkning på arbeidsmiljøet. Flere forhold har vært med å påvirke at kundens røst er sterkere i dag enn tidligere. Økonomien har gått fra å være i favør av produsenter og tjenesteleverandører til at kundene i mange markeder har større makt. Ellers har initiativ fra store kunder som bl.a. Toyota stilt spesifikke krav til leverandørenes produkter, tjenester og deres interne prosesser. Bl.a. har prinsippet om "just in time" store innvirkninger på det indre livet hos leverandørene. En av forfatterne har nylig gjennomført en undersøkelse blant leverandørenes selgere i butikker. Disse er lønnet av Orkla, men deres arbeidsmiljø og rammevilkår for utføring av arbeidet er bestemt av Rema, Rimi etc. Kundene kan stille krav til HMS hos sine leverandører. Oljeindustriens krav til sikkerhet for leverandørene er meget positivt. Verft som har for dårlige sikkerhetsprestasjoner vil være ute av anbudet. Samtidig er det et klart minus at ikke arbeidsmiljøets standard har samme fokus ved anbudsrunder og oppfølging av den enkelte leverandør. Statoil krever av sine leverandører at de har de samme verdiene når det gjelder helse, miljø og sikkerhet. Poenget vårt er at som kunde har man stor innvirkning på arbeidsmiljøet hos sine leverandører. Dette gir nye utfordringer, men også muligheter til å påvirke arbeidsmiljøet i positiv retning. Statoil skriver om sin nullvisjon, d.v.s. et mål om null skader på folk, ulykker og ingen utslipp til miljøet: "We expect our suppliers and partners to share our values and objectives". Hvor seriøst underleverandører og partnere virkelig følger opp dette avhenger selvfølgelig av hvor sterkt Statoil følger opp dem på disse målene og verdiene. Ved en oljeplattform som vi studerte, var det meste av produksjonen satt ut til kontraktører. Hver av disse hadde naturlig nok et ansvar for sine ansatte. Men ulik praksis og ulik ledelse førte til en ulik standard på arbeidsmiljøet. Dette var svært uheldig da plattformorganisasjonen var avhengig av samhandling. Når belønningssystemene deres til dels var motstridende og arbeidsmiljøet var ulikt, førte dette til motsetninger. Derfor vente ofte de ansatte hos de ulike kontraktørene seg til oljeselskapet for å få gjennomslag for sine ønsker. Oljeselskapet innså at de måtte involvere seg og sette krav til standarden på arbeidsmiljøarbeidet for å integrere alle sammen og få en felles opplevelse av sikkerhet og arbeidsmiljø og for å samle seg om felles forretningsmål. Eksemplene er flere, men det er underordnet i denne sammenheng. Kunder er en kilde til både glede og sorger. En kan si at kundene ofte har et Janus- ansikt. På den ene siden gir de oss positiv feedback og anerkjennelse. Andre ganger kan de være både kravstor og masete, ja, endog i noen tilfeller mobbende og fysisk voldelige. Men selv om kundene kan være kravstore så er de også årsaken til at vi eksisterer som organisasjon. Skal vi beholde kundene våre må vi møte deres krav. Når vi er styrt av kunder vil altså deres krav og ønsker om HMS forhold i vår virksomhet være svært viktig for oss. Tradisjonelt har forskning på helse og arbeidsmiljø rettet seg mot den enkelte virksomhet. Ut i fra diskusjonen over, ser vi at stadig mer av fokuset må rette seg mot kunde-/leverandørforhold eller verdikjeder. Vi må forstå verdikjedene for å se på hvilke muligheter og begrensninger dette gir for arbeidet med arbeidsmiljø og sikkerhet. En må se på hva i samspillet i verdikjeden skaper god eller uheldig praksis for arbeidsmiljø og sikkerhet. Hvordan vil f.eks. kundekrav være med på å kunne skape en usikker og helsefarlig arbeidspraksis? Ved å studere verdikjeden vil man lettere se hvordan aktørene samhandler og se hvordan kundekrav danner forutsetninger for arbeidsmiljø og sikkerhet. Men for å gjøre dette trenger vi mer kunnskap gjennom forskning for å bedre kunne utvikle arbeidsmiljø og sikkerhet og ikke minst for å kunne anvende kunnskapen. Spesielt tror vi at det er en utfordring m.h.t hvordan vi tenker arbeidsmiljø og sikkerhet. Dette vil gjelde like mye myndighetssiden som det gjelder ledelsen i de ulike virksomheter. Den mentale endringen innebærer større ansvarlighet må forventes i dag av oss som kunder. Kundene har fått større frihet i valg av varer og tjenester og med frihet kommer ansvar. Fortsatt har og fortsatt skal arbeidsgiverne ha ansvaret for sine ansatte. Og dette punktet er viktig å presisere. Men forbrukerne har større makt i dag og må derfor være seg sitt ansvar bevisst. Det offentlige som kunde har etter hvert innsett at sanksjoner og motivasjon må være tilpasset lovverket og tatt konsekvensen av dette gjennom sine innkjøp. De har vist lovende eksempler på ansvarlighet på en del områder. Flere bedrifter er inne på det samme. I dag er en avhengig av det resultat som mennesker sammen skaper. Derfor er ansvarlighet ikke bare en verdi i seg selv, men også noe som er i bedriftenes egeninteresse. Still deg selv disse spørsmålene: Hvordan er sannsynligheten for prosjektets suksess dersom sykefraværet hos konsulentselskapet er høy og turnoveren blant prosjektledere stigende? Vil du kjøpe transporttjenester av et firma der arbeidstidsordningene er så ugunstig at faren for avsovning og dermed risikoen for en ulykke er større? Vi må regne med at vi, og dette gjelder like mye oss selv, må ta større ansvar for arbeidsmiljø og sikkerhet hos de vi kjøper produkter og tjenester fra. Men det vil også si at vi selv blir stilt ovenfor et større trykk utenfra. Vi tror at arbeidet med arbeidsmiljøet kan få et løft med dette og at en blir motivert på en helt annen måte. For det er dessverre et beklagelig faktum at Helse, Miljø og Sikkerhet i mange virksomheter først taes alvorlig når det gir seg utslag på bunnlinja.