Fra bitter pille til søt sjokolade

Tekst: Anne Lise Aakervik (2003)

Ryktene sivet ut sammen med sjokoladelukta i gangene hos Nidar: Konkurrenten planla lansering av ny sjokolade samtidig med dem. Nidar besluttet å flytte frem lanseringen med flere måneder. Sjokoladen hadde vært planlagt lenge, og mye arbeid var lagt ned på utseende og form. Og nettopp bitenes form avgjorde at en ny pakkemaskin var nødvendig. Verdens eneste leverandør av slike maskiner finnes i England, og brukes av alle sjokoladeprodusenter verden over. Men ingen hadde noen gang bestilt en slik maskin som Nidar ville ha. For å sikre seg mot plutselige overraskelser og problemer, tok ledelsen i bruk en spesiell metode, basert på dialog, for å komme i mål til avtalt dato. -Vi var avhengig av å ha en fullstendig oversikt over potensielle problemområder, og mulige løsninger på problemer som kunne oppstå. Istedenfor å benytte en datamaskin til å beregne risikoen, involverte vi alle som hadde noe med produksjonen å gjøre, fra pakkere til ingeniører, forteller Nidars innovasjonssjef Erik Hernes. Åpenhet på tvers Organisasjonen ODA AS har jobbet frem metoden, og sammen med SINTEF er den utviklet og testet (den dl) i forskningsprosjektet der Nidar deltok. -Utfordringen er å sikre at kunnskap av verdi for prosjektet ikke ligger ubrukt i bedriften, men deles og håndteres i fellesskap så tidlig som mulig, sier Geir Husøy i ODA. Dette kalles potensiell problemanalyse (PPA), og er et praktisk vertøy til å forbedre innovasjonsprosesser i bedrifter. - Mange bedrifter sliter med passiv kunnskap, spesielt i sammenheng med produktutvikling og innovasjon. Mange mangler en arbeidsform som organiserer kunnskapen som finnes på tvers av fag, kultur og bedrift, sier seniorforsker Ivar Blikø i SINTEF. Der medarbeiderne tar et utvidet ansvar og åpent forteller det de opplever som bra og hva de er urolige for, vil utviklingsprosjektet ha gode forutsetninger for å nå sine mål. Handlingsorientert -Det er mange hindringer for å utvikle en kultur preget av handlingsorientert kunnskap. Det ene kan være manglende forståelse for viktigheten av tverrfaglig bearbeiding av muligheter og potensielle problemer. Et annet aspekt er at bedriftene i ulik grad er preget av politisk spill og "skjult agenda". Det kan være en kultur der det lønner seg å holde informasjon skjult, ikke blande seg inn i andres saker, eller gi tilbakemeldinger som kan oppfattes som kreditt. Det Nidar har jobbet sammen med ODA om, er et skifte i kultur og innstilling, fra en tradisjonell passiv kunnskap til handlingsorientert kunnskap. -Vi fant fram til folk på begge sider, som kunne være med å kartlegge de kritiske faktorene når det gjelder maskinen som skulle bygges, uansett tittel og plass i organisasjonen, forklarer Husøy. "Det går ikke" Hos Nidar er metoden godt mottatt, selv om ikke alle er like entusiastiske. Og det er ofte de som sier bestemt "det går ikke", som får mest oppmerksomhet. Metoden utfordrer disse til å komme med svar på hvorfor det ikke går, og hva som må gjøres for å løse problemet, sier Erik Hernes. Også leverandøren tjente på prosessen, selv om situasjonen var uvant. At deres konstruktører skulle fortelle om potensielle problemer, var utenkelig, men sammen med Nidars maskinister fant de løsninger. -Vi har fått en annerledes organisasjon etter at vi har tatt i bruk PPA. De ansatte er mer bevisste til egen rolle. I tillegg er det ikke lov å legge frem et problem hvis du ikke samtidig kommer med et forslag til løsning, sier Hernes fornøyd.