En ny melodi på Posten Fokus på mennesket viktig

Tekst: Anne-Lise Aakervik (2003)

Høyt sykefravær, mange vikarer og hyppige omstillinger var utgangspunktet. Et halvt år senere fortsetter omstillingene, men både sykefraværet og vikarbruken er nesten borte. - Her er det gjort mye riktig, sier Torkild Sitter, rådgivende overlege for fylkestrygdekontoret i Sør-Trøndelag, når han hører om tiltakene som har friskmeldt postbudene ved distribusjonsavdelingen på Sluppen.     

Det er stille på Postens distribusjonsavdeling i Trondheim. Klokka har passert halv fire og de fleste postbudene i de åtte enhetene er ferdig med dagens runde. Men ikke riktig alle: to syngende postbud dukker plutselig frem bak reolene. - Vi var litt sene i dag, sier de og traller i vei. Øivind Lysø, leder ved Postens distribusjonsavdeling på Sluppen i Trondheim betrakter de to med et fornøyd glis. Om ikke alle i hans enhet er like glade når arbeidsdagen er over, er det ikke langt unna. På kort tid har sykefraværet gått ned fra skyhøye 28 prosent til ca tre. Og bruken av vikarer er minimal.

Effektiviseringsspøkelset Enheten Lysø har ledet siden februar i år sto overfor store utfordringer. Mye av sykefraværet skyldtes frustrasjoner over jobben og organiseringen av den. Flest menn mellom 35 og 40 år dekker de 30 årsverkene, og mange har jobbet med de samme arbeidsoppgavene i 10-15 år, og møter stadig oftere krav om effektivisering. - Hvordan er det mulig å høste resultater så raskt? Øivind Lysø tenker seg om. - Hvordan kan jeg som leder påvirke den negative trenden og endre den, var nok spørsmålet jeg stilte meg aller først. Det er viktig å ha en visjon for jobben som skal gjøres og ha evnen til å omsette teori i praksis. Det er også viktig å få folkene til å spille på lag. Han er så visst ingen tradisjonell skrivebordsleder som setter opp turnus og jobbspesifikasjoner, tilnærmingsmåten som leder er langt mer aktiv enn som så.

Selvstyrte grupper Lysøs lederteori er frihet under ansvar, samt at han som leder skal være synlig og tilstede for de ansatte. I kampen mot sykefraværet og dårlig miljø satte han inn støtet på to fronter hvor den organisatoriske nok var viktigst, men også det fysiske betydde mye. Rent organisatorisk ble enheten delt inn i selvstyrte grupper. I dag er det fem grupper med mellom fem og seks personer på hver. - Disse gruppene har alt ansvar for sitt område. Gruppa skal i felleskap løse problemene som dukker opp, de skal drive intern opplæring og sørge for at ferieavviklingen glir godt, samt finne ut hva som trengs av kompetanseheving i gruppa. Som leder trenger ikke jeg å vite alt som skjer, målet er å skape en kultur der gruppene stort sett løser alle arbeidsoppgavene uten innblanding fra lederen. Det er de som kan jobben best.

Eierforhold til jobben Det positive er at deltakerne i selvstyrte grupper får et langt større eierforhold til oppgavene som gjøres. Arbeidsmiljøet blir bedre, det er lettere å gå på jobb. Alle gruppene har en handlingsplan: for eksempel hvordan de skal bli ferdig innen normalarbeidstiden. - Akkurat nå jobber vi med individuelle mål som går på kvalitetskontroll, kunderelasjoner og bilhold. Men alle problemene forsvinner ikke med selvstyrte grupper, påpeker Lysø. - Nå ser vi at det dukker opp andre typer problemer, som interne samarbeidsproblemer i gruppene. Det er noe som må løses. For å få med alle sammen har Øivind brukt god tid på innføringen. - Det er en stor fordel å starte med de som allerede er positive og som ønsker endringer. Klarer man å spille på lag med disse, så går det lettere å få med tvilerne også.

Trening og medansvar Posten Norge har inngått avtale om inkluderende arbeidsliv, og gjennom denne avtalen fikk enheten støtte til å tilrettelegge arbeidsdagen slik at de som slet tyngst kunne trene i arbeidstiden. - Vi la også om rutene slik at de ble kortere, dermed blir ikke belastningen så stor på den enkelte. Tradisjonelt tenker man at et hode er et hode, mens vi er ute etter evne. Det er viktig å nullstille folk, slik at de har mulighet til å starte på nytt igjen. Og det er kanskje den største utfordringen. Å se på arbeidsmiljøet, finne ut hva problemene er og motivere til å tenke annerledes; for vi møter fremdeles effektiviseringskravene. - Vi må hele tiden jobbe for å tilrettelegge arbeidsplassen slik at belastningsskader går ned. Postfolk har mange statiske og tunge løft, det er viktig å komme fort på banen når det er noe, for å forhindre skader. Trening og kortere ruter og det at folk i større grad sier fra når de har skader har også vært med på å få ned sykefraværet og dermed mindre bruk av vikarer.

Planla jobben selv Det vanskelige i en produksjonsbedrift er å få frigitt tid til å være med på prosesser. Men også her har Øivind Lysø tenkt utradisjonelt. I forbindelse med at enheten fikk et nytt område, nemlig transportenhet som skal betjene bedriftskunder, ga han gruppa hele ansvaret med å lage et rutenett, legge turnus og løse de oppgavene som vil komme. - De har tatt hånd om hele prosessen. Det er jo de som kan dette best. Han innrømmer at som leder må du våge å miste kontrollen, og ikke være den som styrer det hele.

Stole på andre Hver dag starter med morgenmøte, og for å holde jevnlig kontakt med alle ansatte har Lysø innført seks personalmøter i året, som tas i arbeidstiden. Fire av møtene er felles, mens hver gruppe disponerer to møter hver, som de kan ta ved behov. Trivsel er så mye, men Øivind Lysø tror at det å ha nok folk på jobb, slik at arbeidsmengden står i forhold til antall folk, er den viktigste faktoren for trivsel hos postbudene. Drømmen er at alt skal kunne fungere uten at lederen er tilstede. - Det er viktig å skape en kultur som gjør at gruppene kan løse arbeidsoppgavene sammen og utnytte ressursene som er tilgjengelig. Det er nok et stykke frem til vi kommer dit, men vi har gjort mye på kort tid i enheten. Men for i det hele tatt å komme noen vei, er det viktig å stole på andre i slike prosesser og ha tro på at det går. (Undersak) - Det er ikke alltid lønn er løsningen i slike tilfeller. De fleste arbeidsmiljøtiltak er nemlig billige å gjennomføre. Sitter peker på tre trekk ved prosessen som er ekstra gunstige. - Det at de ansatte får tillit og i stor grad får styre arbeidsdagen selv påvirker jobben som gjøres. Det er du selv som må sørge for at jobben blir gjort innenfor tidsrammene og i samarbeid med andre. Han trekker også frem viktigheten av å ha klare mål og tydeliggjøre dem for de ansatte. - Da kan alle se hvor de skal, og dra lasset sammen, og med gode rutiner for informasjon unngår man misforståelser og alle har mulighet til å bli hørt. At Posten Norge har inngått avtalen om inkluderende arbeidsliv betyr at de også har forpliktet seg på en del punkter på arbeidsmiljø. IA-avtalen dreier seg i stor grad om å skape dialog mellom arbeidsgiver og - taker, og finne løsninger som gjør det mulig å jobbe i et godt miljø. - Den fremmer et verdisyn som inkluderer alle de tiltakene som Øivind Lysø har gjennomført med sin enhet, sier Torkild Sitter. I oktober hadde over 5000 norske virksomheter tegnet samarbeidsavtale om et inkluderende arbeidsliv. Det betyr at nesten 875.000 arbeidstakere jobber i en såkalt IA-virksomhet - det vil si 46,2 % av landets arbeidsstokk. Bedrifter som har inngått samarbeidsavtale om et inkluderende arbeidsliv har større nedgang i sykefraværet enn de som ikke har det, viser tall fra Trygdeetaten.